Поведенческое интервью: вопросы по методу STAR и как разбирать ответы

Спросите кандидата, умеет ли он работать в команде, и почти любой скажет «да». Спросите, когда он последний раз не соглашался с коллегой и чем всё закончилось, — и вы узнаете гораздо больше. На этой разнице построено поведенческое интервью: вместо самооценки и обещаний вы спрашиваете о том, что человек уже делал.

Гарантии метод не даёт: люди меняются, а ситуации не повторяются точно. Зато о реальном случае можно задать уточняющие вопросы, а о намерении — нет.

Схема STAR: как разложить любой ответ

Чтобы ответы можно было сравнивать, их удобно разбирать по четырём частям. Схему называют STAR по первым буквам английских слов.

• Ситуация: где, когда, что происходило. Сколько было клиентов, какая команда, какие сроки.
• Задача: что требовалось именно от этого человека. Не от отдела, а от него.
• Действия: что он сделал сам, по шагам. Самая важная часть ответа.
• Результат: чем закончилось, желательно в цифрах или фактах. И что он вынес из этого случая.

Почему главное — действия? Ситуацию и результат можно пересказать с чужих слов: человек был рядом, когда коллега спасал сделку. А вот последовательность собственных решений с деталями придумать на ходу трудно. Если в ответе много ситуации и результата, но мало действий, это повод уточнять.

Пример разбора ответа

Пусть это оператор поддержки интернет-магазина. Вопрос: «Расскажите о покупателе, которого вы чуть не потеряли». Ответ: «Весной покупатель третий раз получил не тот размер и написал, что больше не будет у нас заказывать. Обращение вела я. Выяснила, что ошибка в карточке товара, а не на складе, передала это контент-менеджеру, оформила возврат и отправила правильный размер курьером на следующий день. Он оставил отзыв и через месяц заказал снова».

Ситуация и задача ясны: повторная ошибка, угроза потерять покупателя, обращение вела она. Действия конкретные и её собственные: нашла причину, передала её тому, кто может исправить, решила вопрос с возвратом и доставкой. Результат проверяемый. Уточнить стоит одно: могла ли она сама отправить курьера на следующий день или это кто-то согласовал. Если ответ снова конкретный, это сильный пример.

Как формулировать вопросы

• Просите конкретный случай: «Расскажите о случае, когда…», а не «Как вы обычно…». Второй вопрос приглашает к теории.
• Просите недавний случай. «За последний год» помогает отсечь истории десятилетней давности, которые человек рассказывал уже много раз.
• Спрашивайте и о неудачах. «Расскажите о проекте, который не получился» показывает, как человек разбирает свои ошибки, а это часто полезнее рассказа об успехе.
• Не подсказывайте ответ. «Расскажите, как вы умело разрешили конфликт» сразу сообщает, что от кандидата ждут истории про умелое разрешение.

Банк вопросов под пять компетенций

Список ниже — заготовка. Возьмите из каждого блока то, что относится к вашей должности, и переформулируйте под свою работу.

Работа с людьми и разногласиями

• Расскажите о случае, когда вы не согласились с решением руководителя. Что вы сделали?
• Вспомните коллегу, с которым было трудно работать. Как вы выстроили работу?

Ответственность и ошибки

• Расскажите о своей ошибке, которая стоила компании денег или времени. Как вы о ней узнали и что сделали дальше?
• Был ли случай, когда вы взяли на себя задачу, которую никто не хотел брать?

Самостоятельность

• Расскажите о задаче, которую вы решили без инструкции. С чего вы начали?
• Вспомните, когда вы предложили изменение в работе отдела. Что из этого вышло?

Работа под нагрузкой

• Вспомните неделю, когда задач было больше, чем времени. Что вы отложили и как об этом сообщили?
• Расскажите о сроке, который вы сорвали. Когда вы поняли, что не успеваете?

Обучаемость

• Расскажите, как вы осваивали новую для себя область за короткий срок.
• Какой отзыв о своей работе вы получили последним и что изменили после него?

Уточнения, которые раскрывают ответ

Первый ответ почти всегда общий, поэтому уточнения готовьте заранее. Несколько вопросов, которые работают почти с любой историей:

• «А что конкретно делали лично вы?» — когда в рассказе много «мы».
• «Что было дальше?» — когда история обрывается на красивом моменте.
• «Почему вы решили так, а не иначе?» — когда хочется понять логику решения.
• «Что бы вы сделали иначе сейчас?» — когда нужно увидеть, извлёк ли человек урок.
• «Как об этом узнал руководитель?» — когда история про ошибку звучит слишком гладко.

Если человек запнулся, не торопитесь спасать его следующим вопросом. Дайте ему подумать.

Как распознать заготовленную или чужую историю

Заготовленный ответ сам по себе не плох: человек готовился к интервью, это нормально. Проблема в историях, где за гладким текстом нет личного участия. Признаки:

• Общие формулировки без запоминающихся деталей: нет имён ролей, цифр, мест, неловких моментов.
• В трудной части рассказа «я» незаметно превращается в «мы» или «было принято решение».
• На уточнение человек повторяет то же самое другими словами.
• Результат идеальный, а сложностей по дороге не было.

Самая простая проверка — попросить второй пример на ту же тему: «А был ещё случай?» Одну историю можно отрепетировать. Две-три на одну компетенцию уже показывают, как человек действует обычно.

Как оценивать и где метод ломается

Оценивайте по каждой компетенции отдельно, сразу после разговора, и записывайте рядом с баллом ключевые слова кандидата. Удобнее всего делать это в листе оценки с описанием, что значит каждый балл; как его собрать, разобрано в статье про scorecard кандидата.

Слабое место метода — сам интервьюер: он устаёт, торопится и по-разному относится к людям. С одним кандидатом раскручивает историю до деталей, с другим, который ему симпатичен, верит на слово. В итоге кандидаты проходят разные интервью, и сравнивать их ответы уже нечестно.

Защита та же, что в гайде о структуре собеседования: один набор вопросов и уточнений на всех и баллы сразу после разговора.

На первичном этапе одинаковость можно обеспечить и иначе: в Отборе ассистент задаёт первичные вопросы по вашим критериям и уточняет ответы по одной схеме с каждым кандидатом, а в оценке рядом с баллом стоит фрагмент его истории. Поведенческие вопросы для финальной встречи от этого не теряют смысла, просто к ней приходят уже отобранные люди. Попробовать на первичном этапе.